עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
שמי נועה גולן, סטודנטית להנדסה תעשייה וניהול באוניברסיטת בן-גוריון.
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון
המשכיות ידע (שימור ידע)
04/12/2019 18:49
Noa Golan
מומחים, פרישה, שימור ידע, המשכיות

בעיית "המומחה העוזב" היא אחת הבעיות הנפוצות והמוכרות ביותר בשימור ידע. בעיית זו מסבירה שעובד עשוי לעזוב את מקום עבודתו מסיבות שונות כגון: מעבר למחלקה אחרת, מעבר לחברה אחרת, פתיחת עסק משלו וכמובן פרישה.

בכל אחד מהמקרים הללו קיימת מערכת יחסים שונה בין המומחה העוזב לארגון (גם בזמן עזיבת העובד וגם לאחריה) ולכן קיימות גישות שונות לשימור הידע של המומחה.

ישנן כמה בעיות בעזיבת העובד:

1.למומחה יש ידע אישי ייחודי הבעייתי להחלפה עם אדם אחר.

2.כחלק מרשתות ידע בארגון, המומחה יכול להיות בעל חלקים חשובים ובעל ידע רב ויכולות בארגון שאין לאף אחדם אחר, מה שיכול להיות בעייתי להחלפה.
3.למומחה יש את הידע של היכן למצוא את המידע הרלוונטי גם מתוך הידע המובנה בארגון,ואת ההרשאות לגשת אליו.

 

במאמר נבחנים שני מקרים אמיתיים של עזיבת מומחה:


1. פרישתו של עובד מומחה למוצר הליבה של הארגון. הארגון הוא בגודל קטן עד בינוני. למומחה העוזב יש ידע ייחודי וקריטי לארגון בנוגע להרכב הכימי וייצור המוצר ולכן אין שום מקור אחר לידע הזה. כמו כן, לא ידוע על שום ארגון אחר שעובד על משהו דומה.
פתרונות לשימור ידע:

- לתכנן מוקדם (כשנה לפני) על איך להעביר את הידע בצורה מוצלחת וכתוצאה לחפש מועמד מתאים להחלפת העובד.

- המומחה ומחליפו צריכים להכיר ולשתף ידע בפרויקטים חשובים ובביקורי לקוחות.

- לתמוך במחליף בתיעוד ומיפוי מוצרים ותהליכי ידע בדרכים מתאימות.

 

2. פתיחת עסק משלו ע"י מומחה לסטנדרטיזציה של תהליכים לניהול ההון האינטלקטואלי של ארגון גדול. המומחה שומר על קשרים הטובים עם הארגון וניתן לומר כי בשנים האחרונות עבד הרבה עם צוותים על מנת להגדיר את תהליכי הסטנדרטיזציה, כך שקיים מידע מפורט המציג חלק מהידע של המומחה.

פתרונות לשימור ידע:

- פיצול הידע למספר תחומים ומחליפים. שני תדריכים נערכו לכל אחד מהמחליפים.

- הידע המובנה שהעובד יצר לפני עזיבתו, איפשר ומספר קטן של פגישות על מנת להכשיר את המחליפים.

- המסמכים הרלוונטיים היו כבר קיימים, ולכן דרש ורק שיפור ופיתוח.

- הגברת שיתוף הידע בקבוצות שהמומחה היה חבר בהם כך שיותר ידע יהיה בידי יותר חברים בקבוצה.

- יצירת מפת ידע המראה את מגוון ההון האינטלטואלי, מי מחזיק בו ביחס לתהליכי הסטנדרטיזציה שבו הידע הזה רלוונטי, וקישור למסמכים הרלוונטיים.

 


מקורות שבהם השתמשתיKnowledge managementsolutions for the leaving expert issue

https://www.emeraldinsight.com/doi/full/10.1108/13673270810884246

 

0 תגובות
ארגון לומד, למידה ארגונית, תחקירים
26/11/2019 18:35
Noa Golan
צהל, תחקיר, ארגונים

בעיות בתחקירים בצה"ל :

לפי המאמרים , ניתן לראות כי ישנה בעיה גדולה בעניין התחקירים בצה"ל אשר נובעת ממספר סיבות:

-הסיבה הראשונה היא שבצה"ל מבצעים תחקירים רק כאשר נגרם נזק או אסון כלשהו ואילו כאשר היה אירוע טוב לא יתחקרו אותו.

תחקיר מעצם הגדרתו הינו "בדיקה של אירוע או תופעה באופן המאפשר הסקת מסקנות" לאו דווקא כשמדובר באירוע רע אלא גם יכול להיות אירוע טוב אשר רוצים לשמר את ההצלחה שלו ולכן חשוב להסיק מסקנות לשימור. בצה"ל הם לא נוהגים לתחקר את האירועים הטובים ולא נוהגים לשמר הצלחות מה שעלול לגרום ליצירת אירועים לא טובים. זה בעייתי כיוון שגם לא תמיד לומדים מהטעויות וגם לא משמרים את ההצלחות.

- סיבה נוספת היא שלאחר שמבצעים את התחקיר, ישנן המון הודעות אזהרה ומסקנות אותן לא תמיד האדם זוכר. זיכרון האדם הינו קצר ולאחר זמן מה שוכח את התחקיר וחוזר על אותה הטעות מחדש ובכך הדבר יוצר אסונות חוזרים (לא משנה כמה תחקירים ביצעו).

-סיבה נוספת היא שבכירים בצה"ל מפחדים מהחשיפה האישית ומהבושה שעשו משהו לא בסדר ולכן מסרבים לדבר על טעויותיהם. (יש לציין שאם היו מנסים לשמר את ההצלחות והיו עושים תחקיר חיובי, הם היו מדברים בשמחה מכיוון שכל אחד אוהב לדבר על הצלחותיו). סיבה זו מלמדת על חוסר ההפנמה של התרבות הארגונית אותה מנסים לייצר באמצעות תחקירים. יש חוסר סדר בזיכרון הארגוני של ניהול הידע ברוב יחידות צהל ועל כן, חשוב להטמיע את מערכת זו בצורות שונות.

החלק החשוב ביותר של תחקירים הינו הפקת לקחים ולכן אם לא יופקו לקחים ומסקנות, התחקירים לא יהיו שווים דבר ואותם הטעויות יחזרו על עצמן !

כיצד לנהוג במפעילי מתקן שפעלו בניגוד לנהלים וכתוצאה מכך נגרם נזק:

לפי דעתי, דבר ראשון אין להעניש את המפעילים לפני ביצוע תחקיר מעמיק ויסודי אודות מה המקרה. ובנוסף יש להפיק לקחים על מנת למנוע מצב כזה בעתיד.

עונשים בעיניי הם לא יעילים להפקת לקחים וניהול ארגוני, שכן עונש גורם לבושה והסתרה של הנעשה בקרה עובדים אחרים, דבר אשר מונע את הפקת הלקחים ולמידה מטעויות של אחרים.

המפעילים פעלו באופן רשלני מכיוון שלא יחסו לגלאי חשיבות רבה היות והיו לו התראות שווא וראו בו כמטרד לעבודתם השוטפת.ניתן להסיק כי ככהנ' אין למפעילים סדר פעולות ונהלים ברורים. מכיוון שאם היו נהלים ברורים כמו למשל שיש לקבל אישור מנהל לפני כיבוי הגלאי, דבר זה יכל לא לקרות.

על כן, לפי דעתי יש ליצור נהלים ברורים ואף לחדד נהלים קיימים וזאת על מנת שדברים כאלו או דומים להם לא יקרו בעתיד.

 

0 תגובות